이건 실제 클라이언트 사례가 아니라 가공 케이스예요. 회사명과 내부 수치는 설정이고, 업계 벤치마크·경쟁 관행·통계는 실제 출처로 검증한 실측이에요. 이 사례가 증명하는 건 특정 회사의 정답이 아니라, 고민 하나를 던졌을 때 Theo가 무엇을 묻고 무엇을 검토 대상에서 빼는가예요.
매년 광고 예산의 2.5배어치 고객을 버리고 있었습니다
"매출은 느는데 이익이 안 남는다." 이 질문을 아무 AI에나 던지면 답이 거의 똑같이 나와요. 브랜드 강화, 리텐션 마케팅, CRM 도입. 틀린 말은 아닌데, 셋 다 돈을 더 쓰는 답이에요.
같은 회의록을 Theo에 넣었더니 다른 데서 멈췄어요. 대표가 원한 브랜드 투자안을 가장 유리한 가정으로 계산해준 다음, 그 결과를 옆에 놓았어요. 그리고 채널 축소나 광고 중단 같은 안은 아예 검토 목록에 올리지도 않았고요.
입력
10줄
회의록 복붙. 그게 전부
과정
질문 5개 · 75분
답하다가 회사가 한 번도 본 적 없는 지표를 발견
찾아낸 것
53.6억
매년 새고 있던 금액. 연 마케팅비의 2.5배
대표가 원한 길
브랜드 투자안 · 본전이 되려면 매출이 62% 늘어야 해요 (최근 3년 성장률 4.7%)
권고안
동봉 카드 스캔율 5%면 본전. 투자는 9분의 1 (업계 실측 밴드 8~20%)
케이스 설정 · LUAD(가칭) · 클린 뷰티 D2C 스킨케어 · 6년차 23명 · 매출 92.4억 · 영업이익률 8.1% → 1.9% · 의뢰인은 마케팅 매니저
① 사용자가 던진 것
정리된 브리프도, 데이터 시트도 없었어요. 지난주 회의록을 그대로 복사해 붙였어요.
안녕. 우리 화장품 브랜드 마케팅 담당인데 좀 답답해서.
매출은 매년 조금씩 늘고 있거든? 근데 영업이익이 계속 줄어. 작년엔 반토막 났어. 광고비는 계속 늘고 있고.
대표님은 브랜드가 약해서 그렇다고 앰버서더 쓰자고 하시는데 그게 맞는 건지 모르겠어. 지난주 회의 내용 붙일게. 봐줘.
붙여넣은 회의록
대표
재구매율이 안 나오는 건 결국 브랜드가 약해서야. 인지도만 올라가면 다 해결돼.
대표
앰버서더 하나 붙이고 올영 매대 더 확보하자. 경쟁사 다 그렇게 해.
마케팅팀장
대표님, 광고비는 작년보다 40% 늘었는데 신규 CAC가 3만 2천까지 올라왔습니다. 매출은 늘었는데 영업이익은 반으로 줄었어요.
마케팅팀장
그리고 재구매가 안 나오는 게 아니라, 재구매할 고객을 우리가 못 찾는 겁니다. 올영에서 산 12만 명이 누군지 우리는 몰라요.
마케팅팀장
지난달에 자사몰 리뷰 보다가 발견한 건데 "올영에서 쓰다가 여기서 정기구독 시작했다"는 분이 꽤 있어요. 그런 분들 객단가가 평균의 1.8배예요. 근데 그게 우연히 넘어온 거예요.
대표
그러니까 자사몰 광고를 더 하면 되지.
마케팅팀장
이미 산 사람한테 다시 광고비를 쓰는 거예요, 그게.
회의록을 요약하지 마세요. 누가 무슨 말을 했는지가 진단 재료의 절반이에요.
사람들은 AI에 자료를 줄 때 습관적으로 정제해요. 그 순간 화자가 사라지고, 화자가 사라지면 대표와 현장의 온도차를 볼 수 없어요.
이 사례에서 최종 권고의 핵심 근거인 객단가 1.8배는 이미 마케팅팀장이 갖고 있었어요. 발견된 게 아니라 전달되지 않고 있었던 거예요. 요약본을 넣었으면 이 문장은 사라졌을 거고, 보고서는 평범한 CRM 도입 권고가 됐을 거예요.
사용자가 배워야 할 사용법은 이거 하나예요. 프롬프트 기법은 필요 없어요. 날것으로 복붙.
② Theo가 물은 것
세 가지가 이미 보이는데, 확인할 게 다섯 개만 있어요.
답 부실해도 괜찮아요. 모르는 건 넘기고 아는 것만 주세요.
답 부실해도 괜찮아요. 모르는 건 넘기고 아는 것만 주세요.
1
올리브영이랑 오픈마켓 채널의 연간 구매 고객 수, 대략이라도 아세요?
2
그중 자사 회원이나 카톡채널, 정품등록으로 연결된 비율은요?
이 질문이 케이스를 갈랐어요3
자사몰 신규 CAC랑 최근 코호트 재구매율 숫자 있으세요?
4
올리브영 입점 계약에 제품 동봉물이나 고객 소통을 제한하는 조항이 있나요?
회의록에 없어서 나온 질문5
대표님이 말씀하신 "인지도"가 신규 유입을 늘리자는 건가요, 기존 고객의 브랜드 애착을 키우자는 건가요? 둘이 완전히 다른 얘기예요.
대표의 의도가 두 갈래라는 걸 짚음다섯 개가 상한이고, 한 번만 물어요. 이 라운드가 끝나면 정보가 아무리 부족해도 보고서가 나와요. 부족한 건 추정으로 채우고, 추정이라고 표시해요.
질문을 고르는 기준도 하나예요. "이 답이 바뀌면 최종 권고가 뒤집히는가." 매출이나 영업이익 같은 건 안 물었어요. 업계 통상치로 가정하면 되니까요.
•
2번이 이 케이스를 갈랐어요. 사용자가 "그런 지표를 본 적이 없어서요"라고 답했는데, 그 답 자체가 진단이었어요.
•
4번은 회의록에 있어서가 아니라, 없어서 나온 질문이에요. 다들 "플랫폼 고객은 못 건드린다"고 전제하는데 아무도 계약서를 확인해본 적이 없어요.
•
5번은 대표의 의도가 두 갈래라는 걸 짚어요. 이 질문이 보고서 부록으로 넘어가면서 "대표가 이렇게 답하면 A안 검토 자체가 불필요해진다"까지 미리 등록됐어요.
다들 AI한테 스무 개씩 질문받고 취조당해본 적 있잖아요. 다섯 개, 한 번, 그다음엔 그냥 답을 낸다. 이게 그 자체로 차이예요.
③ 사용자가 한 행동
순서 | 행동 | 시간 |
1 | 1·3번은 광고 어드민과 GA에서 바로 뽑음 | 20분 |
2 | 2번은 "그런 지표를 본 적이 없어서" → CRM 뒤져서 정품등록 건수 확인 → 3.1% | 40분 |
3 | 4번은 입점 계약서 PDF 열어봄 → 고객 소통 제한 조항 없음 확인 | 15분 |
4 | 5번은 모르는 채로 "대표님께 다시 여쭤봐야 할 것 같아요"라고 회신 | - |
총 75분. 부서 협조 요청 없음. 자료 취합 없음. 보고서 양식 안 만듦.
② 과정이 이미 발견이었어요. 사용자는 "3.1%"를 알아내려고 CRM을 뒤졌는데, 그 지표를 회사가 한 번도 본 적이 없었다는 게 진단의 절반이었어요. Theo가 답을 준 게 아니라, 사용자가 자기 회사에서 답을 발견하게 만든 질문이었어요.
5번을 모르는 채로 넘어간 것도 중요해요. Theo는 그걸 확인 항목으로 내보내면서 "대표가 뭐라고 답하면 결론이 어떻게 바뀌는지"를 미리 등록했어요. 모르는 걸 모른 채로 처리하는 방식이 이 사례의 신뢰 장치예요.
④ 나온 것
발견회의록에서 진단까지 · 4개 지점
문제가 브랜드가 아니었다
대표와 마케팅팀장의 발언을 네 축으로 나란히 놓고 대조했어요. 원인 진단, 수치 인용 건수, 고객 언급 방식.
대표는 수치를 0건 인용했고 고객을 0번 언급했어요. 팀장은 수치 3건에 리뷰를 직접 인용했고요. 실행층이 시장과 단절된 게 아니라 의사결정층이 단절돼 있어요. 그리고 이 보고서의 핵심 근거는 이미 팀장이 갖고 있었어요.
실제 리포트 화면 · 「대표와 현장의 온도차」
질문 자체를 바꿨다
상황
매출은 3년 연속 성장
문제
같은 기간 영업이익률 8.1% → 1.9%, 광고비 +40%
의뢰 증상
재구매율이 안 나온다. 인지도를 올려야 하나?
▼ 논점 재정의
답해야 할 하나의 질문
우리는 이미 확보한 고객을 왜 매년 다시 사고 있는가?
"인지도를 올릴까"는 답이 이미 정해진 질문이에요. 수단을 묻는 질문을 자산 소유권 질문으로 바꾼 게 이 보고서의 실제 작업이에요.
이익이 사라진 경로
영업이익 6.8억이 1.8억이 되기까지를 분해했어요.
작년 영업이익6.8억
매출 성장+2.9
CAC 상승−3.1
채널 믹스−2.6
리텐션 하락−2.2
올해 영업이익1.8억
매출 성장이 만든 이익보다 고객 획득·유지 구조가 깎아먹은 이익이 2.7배예요. 그리고 세 개의 마이너스가 전부 같은 원인에서 나와요.
실제 리포트 화면 · 「매출이 느는데 이익이 사라진 경로」
매년 53.6억을 버리고 있다
플랫폼 채널 연간 구매 고객173,000명
▼
자사 데이터에 남는 고객5,360명 · 3.1%
▼
흔적 없이 사라지는 고객167,640명
이 고객을 다시 광고로 사오는 데 드는 비용
53.6억연간 총 마케팅비의 2.5배
매년 광고 예산의 2.5배어치 고객을 무료로 받아서 버리고 있었어요. 여기까지가 진단이에요.
실제 리포트 화면 · 「어디서 새고 있는가」
판단여기서부터 두 지점이 이 사례의 핵심이에요
뻔한 답이 죽은 자리
여기가 이 사례의 핵심이에요. 업계에서 "원래 다들 그렇게 한다"로 굳은 관행 다섯 개에 딱 한 가지를 물었어요.
"이 관행으로 돈 버는 사람이 있는가?"
관행 | 수익자 | 처리 |
브랜드는 올리브영에 들어가야 산다 | 있음 (수수료·매대·MD) | 정면 돌파 금지 |
신규는 퍼포먼스 광고로 산다 | 있음 (강) | 정면 돌파 금지 |
시즌 할인은 플랫폼 캘린더에 맞춘다 | 있음 | 우회 |
리뷰는 체험단으로 채운다 | 있음 (약) | 대체 가능 |
플랫폼에서 산 고객은 플랫폼 고객이다 | 없음 (순수 타성) | 뒤집을 지점 |
채널 축소안과 광고 중단안은 여기서 평가 매트릭스에 올라가기도 전에 탈락했어요. 수익자가 있는 관행을 정면으로 치면 전원이 적이 되니까요. 반대로 다섯 번째는 아무도 손해를 안 봐요. 계약 조항도 없었고요.
플랫폼에서 파는 것과, 플랫폼에 고객을 넘기는 건 다른 일이에요. 다들 둘을 같은 일로 알고 있어요.
판매를 뺏으면 전쟁이 나고, 관계만 회수하면 아무도 손해 보지 않아요.
실제 리포트 화면 · 「"원래 다들 그렇게 해요"를 하나씩 뒤집어 본 결과」
대표가 원한 길을, 가장 유리하게 계산했다
옵션 세 개 중 A안은 대표가 원한 브랜드 투자예요. 약하게 계산하지 않았어요. 매출 +18%, CAC −16%, 잔존 개선까지 전부 유리한 쪽으로 열어서 돌렸어요.
•
A안 · 정상 상태 −3.8억. 본전이 되려면 매출이 62% 늘어야 해요. 최근 3년 성장률은 4.7%였고요.
•
B안 · 동봉 카드 스캔율이 5.0%만 넘으면 본전. 업계 실측 밴드는 8~20%예요.
"당신이 틀렸다"고 말하지 않았어요. 두 길의 결과를 나란히 놓고 결론이 비교에서 스스로 드러나게 했어요. 리포트에 들어간 슬라이더가 그 도구고요. 대표가 직접 숫자를 움직여보게 만드는 장치라, 리스크 대응표에도 "대표 앞에서 직접 조작하게 할 것"으로 적혀 있어요.
결론무엇을 먼저 하고, 무엇을 나중에 하는가
결론은 파괴로 끝나지 않는다
권고는 "브랜드 투자 하지 마세요"가 아니에요.
1단계 · 0~6주
회수 인프라 v0. 동봉 카드가 다음 생산분에 들어감
2단계 · ~6개월
전 채널 전개
3단계 · ~18개월
회수 고객 CRM · 정기구독 전환
4단계 · ~24개월
회수 데이터 기반 SKU 재편
그다음
브랜드 투자 재검토. 이번엔 타깃이 있는 투자로
A안이 실패하는 이유는 브랜드 투자가 무의미해서가 아니라, 지금은 그 투자를 받을 그릇이 없기 때문이에요.
그리고 보고서는 이 문장으로 닫혀요.
CRM 담당 1명 + 디자이너 0.5명 + 생산관리 1명. 대표 직속 TF. 6주 안에 다음 생산분에 동봉 카드 탑재.
6주 게이트를 놓치면 다음 생산 사이클까지 3개월이 밀려요. 의사결정자가 실제로 반응하는 지점이 여기예요.
실제 리포트 화면 · 「실행 로드맵」 + 부록 「가정과 확인 항목」
리포트에 들어간 분석 체계 (펼치기)
리포트 전문
위에서 짚은 여섯 지점이 실제로 어떻게 쓰였는지, 도표와 근거까지 전부 열어볼 수 있어요.
그래서 무엇이 달랐나
같은 회의록을 넣었을 때 일반 AI가 내놓는 답은 브랜드 강화, 리텐션 마케팅, CRM 도입이에요. 방향이 아주 틀린 건 아니에요. 다만 셋 다 돈을 더 쓰는 답이고, 무엇을 하지 말아야 하는지는 아무도 말해주지 않아요.
Theo가 한 일을 순서대로 보면 이래요.
•
증상을 그대로 안 받고, 답이 정해진 질문을 자산 소유권 질문으로 바꿨어요
•
결론이 뒤집힐 변수 다섯 개만 물었고, 그중 하나가 회사가 한 번도 본 적 없는 지표였어요
•
관행마다 수익자를 판별해서, 싸움이 나는 안을 검토 전에 걸러냈어요
•
대표가 원한 안을 가장 유리하게 계산해서 스스로 탈락하게 뒀어요
•
본문 숫자 26개를 전부 근거 등급과 함께 열어놨어요
차이는 얼마나 많이 분석하느냐가 아니에요. 무엇을 검토 대상에서 빼느냐예요.
이 판단들은 프레임워크에서 나오지 않아요. MECE도 이슈트리도 시키면 나와요. 나오지 않는 건 "이 관행은 건드리면 전원이 적이 된다"거나 "이 답은 유리하게 계산해줘야 스스로 죽는다" 같은, 값을 치르고 얻은 판단이에요. Theo에는 그런 판단 18개가 7단계 전략 절차 위에 주입돼 있어요.
이 판단을 내 자리에 앉히려면
Theo는 Claude 프로젝트에 파일 두 개를 넣으면 그날부터 도는 AI 전략 분석가예요. 지침에 7단계 전략 절차가, 판단 라이브러리에 실무 판단 18개가 들어 있어요. 프롬프트는 안 배워도 되고, 세팅은 5분이면 끝나요.
회사 안에 이런 판단 체계를 심는 일도 해요. 그 조직의 업무를 뜯어보고, 판단 기준을 AI 팀 지침에 옮기는 컨설팅이에요. → 기업 도입 안내 보기
