플랫폼에서 산 고객 100명 중 97명을 모른 채 보내고 있었습니다
마케팅 담당자가 붙인 건 지난주 회의록 10줄이었어요. 대표는 브랜드가 약해서라고 했고, 팀장은 재구매할 고객을 우리가 못 찾는 거라고 했고요. Theo는 둘 중 누가 맞는지부터 따지지 않았습니다. 대표가 원한 투자안을 가장 유리한 가정으로 계산해준 다음, 그 결과를 옆에 놓았어요.
한눈에
답이 정해진 질문을 다른 질문으로 바꿨어요
던진 것
10줄
지난주 회의록 복붙. 그게 전부였어요
걸린 시간
질문 5개 · 75분
답하다가 회사가 한 번도 본 적 없는 지표를 발견
찾아낸 것
3.1%
플랫폼 구매 고객 중 회사가 아는 비율. 한 번도 본 적 없던 지표
브랜드 투자 연 12억. 본전이 되려면 매출이 38% 늘어야 해요(첫해는 60%). 최근 2년 연평균 성장률은 4.8%였고요
플랫폼 고객의 관계 회수. 회수율 7.5%면 본전이고 예상 밴드는 5~12%. 투자는 9분의 1이고, 틀리면 6주·12주 시점에 멈출 수 있어요
01 · 던진 것
정리하지 않은 회의록을 그대로 붙였어요
우리 화장품 브랜드 마케팅 담당인데 좀 답답해서. 매출은 매년 조금씩 늘고 있거든? 근데 영업이익이 계속 줄어. 작년엔 반토막 났어. 광고비는 계속 늘고 있고.
대표님은 브랜드가 약해서 그렇다고 앰버서더 쓰자고 하시는데 그게 맞는 건지 모르겠어. 지난주 회의 내용 붙일게.
회의록을 요약하면 누가 무슨 말을 했는지가 사라집니다. 화자가 사라지면 대표와 현장의 온도차를 볼 수 없어요. 이 사례에서 최종 권고의 핵심 근거인 객단가 1.8배는 이미 마케팅팀장이 갖고 있었습니다. 발견된 게 아니라 전달되지 않고 있었던 거예요. 요약본을 넣었으면 이 문장은 사라졌을 거고, 보고서는 평범한 CRM 도입 권고가 됐을 겁니다.
02 · 되물은 것
다섯 개가 상한이고, 한 번만 묻습니다
질문을 고르는 기준은 하나예요. 이 답이 바뀌면 최종 권고가 뒤집히는가. 매출이나 영업이익 같은 건 안 물었어요. 업계 통상치로 가정하면 되니까요.
올리브영이랑 오픈마켓 채널의 연간 구매 고객 수, 대략이라도 아세요?
그중 자사 회원이나 카톡채널, 정품등록으로 연결된 비율은요?
이 질문이 케이스를 갈랐어요자사몰 신규 CAC랑 최근 코호트 재구매율 숫자 있으세요?
올리브영 입점 계약에 제품 동봉물이나 고객 소통을 제한하는 조항이 있나요?
회의록에 없어서 나온 질문대표님이 말한 인지도가 신규 유입을 늘리자는 건가요, 기존 고객의 애착을 키우자는 건가요? 둘이 완전히 다른 얘기예요.
대표의 의도가 두 갈래라는 걸 짚음| 사용자가 한 일 | 시간 |
|---|---|
| 1번과 3번은 광고 어드민과 GA에서 바로 뽑음 | 20분 |
| 2번은 그런 지표를 본 적이 없어서 CRM을 뒤져 정품등록 건수를 확인 → 3.1% | 40분 |
| 4번은 입점 계약서를 열어봄 → 고객 소통 제한 조항 없음 확인 | 15분 |
| 5번은 모르는 채로 대표님께 다시 여쭤보겠다고 회신 | - |
총 75분. 부서 협조 요청도, 자료 취합도, 보고서 양식도 없었어요. 그리고 이 과정 자체가 이미 발견이었습니다. 사용자는 3.1%를 알아내려고 CRM을 뒤졌는데, 그 지표를 회사가 한 번도 본 적이 없었다는 게 진단의 절반이었거든요. Theo가 답을 준 게 아니라 사용자가 자기 회사에서 답을 발견하게 만든 질문이었어요.
03 · 논점을 바꾼 자리
수단을 묻는 질문을 자산 소유권 질문으로 바꿨어요
재구매율이 안 나온다. 인지도를 올려야 하나?
우리는 이미 확보한 고객을 왜 매년 다시 사고 있는가?
인지도를 올릴까는 답이 이미 정해진 질문이에요. 이 질문 위에서 답하면 브랜드 투자 방법론이 나올 수밖에 없습니다. 논점을 바꾼 게 이 보고서의 실제 작업이에요.
대표와 마케팅팀장의 발언을 세 가지 기준(강점 서술의 구체성, 원인 지목의 일치, 고객 언어의 유무)으로 나란히 놓고 대조하기도 했어요. 대표는 수치를 0건 인용했고 고객을 0번 언급했습니다. 팀장은 수치 3건에 리뷰를 직접 인용했고요. 실행층이 시장과 단절된 게 아니라 의사결정층이 단절돼 있었어요.
「대표와 현장의 온도차」
실제 리포트 화면 · 발언을 세 기준으로 대조
04 · 이익이 사라진 경로
영업이익 6.8억이 1.8억이 되기까지
매출 성장이 만든 이익보다 고객 획득과 유지 구조가 깎아먹은 이익이 2.7배예요. 그리고 세 개의 마이너스가 전부 같은 원인에서 나옵니다.
모두를 다시 살 필요는 없으니 이 금액은 상한이에요. 요점은 금액이 아니라 방향입니다. 매년 받은 고객을 버리고, 그중 일부를 이듬해 돈을 내고 다시 사고 있었어요. 여기까지가 진단입니다.
「매출이 느는데 이익이 사라진 경로」
실제 리포트 화면 · 이익 분해와 누수 지점
05 · 뻔한 답을 먼저 걸러낸 자리
관행마다 이걸로 돈 버는 사람이 있는지 물었어요
업계에서 원래 다들 그렇게 한다로 굳은 관행 다섯 개에 이 관행으로 돈 버는 사람이 있는가 하나만 물었습니다.
| 관행 | 수익자 | 처리 |
|---|---|---|
| 브랜드는 올리브영에 들어가야 산다 | 있음 · 수수료, 매대, MD | 정면 돌파 금지 |
| 신규는 퍼포먼스 광고로 산다 | 있음 · 강 | 정면 돌파 금지 |
| 시즌 할인은 플랫폼 캘린더에 맞춘다 | 있음 | 우회 |
| 리뷰는 체험단으로 채운다 | 있음 · 약 | 대체 가능 |
| 플랫폼에서 산 고객은 플랫폼 고객이다 | 있음 · 약 · 플랫폼 멤버십·광고 사업 | 우회 · 지렛대 |
여기서 안 두 개가 탈락했어요
채널 축소안과 광고 중단안은 평가 매트릭스에 올라가기도 전에 걸러졌습니다
수익자가 있는 관행을 정면으로 치면 그 구조로 먹고사는 층 전체가 반대편에 서니까요. 다섯 번째 관행도 수익자가 아예 없지는 않아요. 그래서 정면으로 뒤집지 않고 판매와 관계를 떼어냈습니다. 판매는 플랫폼에 그대로 두고, 구매 링크 없는 정품등록으로 관계만 회수하는 거예요. 계약서에 제한 조항이 없다는 것도 확인했고, 전개 전에 플랫폼 MD와 먼저 협의하는 절차까지 넣었어요. 판매를 뺏으면 싸움이 나고, 관계만 회수하면 반발할 이유가 작아집니다.
「원래 다들 그렇게 해요를 하나씩 뒤집어 본 결과」
실제 리포트 화면 · 관행별 수익자 판별
06 · 대표를 설득한 방식
원한 길을 가장 유리하게 계산해줬어요
옵션 세 개 중 A안은 대표가 원한 브랜드 투자입니다. 약하게 계산하지 않았어요. 매출 +18%, 획득 비용 −16%를 A안에 유리한 쪽으로 열어서 돌렸고, 더 낙관적인 +30%, −25%에서도 계산했어요.
| 안 | 결과 | 본전 조건 |
|---|---|---|
| A · 브랜드 투자 | 정상 상태 연 −3.8억. 낙관 시나리오에서도 −1.1억 | 매출이 38% 늘어야 함(첫해 60%). 최근 2년 연평균 성장률은 4.8% |
| B · 고객 회수 | 정상 상태 연 +0.44억. 투자는 A안의 9분의 1 | 회수율 7.5%. 예상 밴드는 5~12% |
당신이 틀렸다고 말하지 않았어요. 두 길의 결과를 나란히 놓고 결론이 비교에서 스스로 드러나게 했습니다. 리포트에 들어간 슬라이더가 그 도구고요. 대표가 직접 숫자를 움직여보게 만드는 장치라, 리스크 대응표에도 대표 앞에서 직접 조작하게 할 것으로 적혀 있어요.
B안의 기본 순증은 +0.44억으로 크지 않아요. 리포트도 이걸 숨기지 않습니다. 그래도 먼저 하는 이유는 금액이 아니라 순서예요. A안은 어떤 시나리오에서도 손실이고, B안은 틀리면 6주·12주 시점에 멈출 수 있고, 그다음 제품 재편과 브랜드 투자는 B안이 쌓는 고객 데이터 위에서만 제대로 설계돼요.
07 · 결론
권고는 브랜드 투자 하지 마세요가 아니에요
1단계 · 0~6주
회수 인프라 v0. 동봉 카드가 다음 생산분에 들어감
2단계 · ~6개월
전 채널 전개
3단계 · ~18개월
회수 고객 CRM과 정기구독 전환
4단계 · ~24개월
회수 데이터 기반 SKU 재편
그다음
브랜드 투자 재검토. 이번엔 타깃이 있는 투자로
A안이 실패하는 이유는 브랜드 투자가 무의미해서가 아니라, 지금은 그 투자를 받을 그릇이 없기 때문이에요. 그리고 보고서는 이 문장으로 닫힙니다. CRM 담당 1명, 디자이너 0.5명, 생산관리 1명으로 대표 직속 TF를 만들어 6주 안에 다음 생산분에 동봉 카드를 탑재할 것. 6주 게이트를 놓치면 다음 생산 사이클까지 3개월이 밀려요. 의사결정자가 실제로 반응하는 지점이 여기입니다.
「실행 로드맵」과 부록 「가정과 확인 항목」
실제 리포트 화면 · 단계별 로드맵과 근거 등급 부록
08 · 무엇이 달랐나
분석을 많이 해서 나온 결론이 아니에요
무엇을 검토 대상에서 빼느냐입니다. Theo가 한 일을 순서대로 보면 이래요.
| 단계 | 한 일 |
|---|---|
| 논점 | 증상을 그대로 받지 않고, 답이 정해진 질문을 자산 소유권 질문으로 바꿨어요 |
| 질문 | 결론이 뒤집힐 변수 다섯 개만 물었고, 그중 하나가 회사가 한 번도 본 적 없는 지표였어요 |
| 선별 | 관행마다 수익자를 판별해서, 싸움이 나는 안을 검토 전에 걸러냈어요 |
| 설득 | 대표가 원한 안을 가장 유리하게 계산해서 스스로 탈락하게 뒀어요 |
| 근거 | 본문 숫자 44개를 전부 근거 등급과 함께 열어놨어요. 권고를 무너뜨릴 수 있는 숫자 하나가 검증 안 된 설정값이라는 것도 요약 첫 장에 적어뒀어요 |
이 판단들은 프레임워크에서 나오지 않아요. MECE도 이슈트리도 시키면 나옵니다. 나오지 않는 건 "이 관행은 건드리면 전원이 적이 된다"거나 "이 답은 유리하게 계산해줘야 스스로 죽는다" 같은, 값을 치르고 얻은 판단이에요.
전문
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이익 변동 분해, 고객 단위 경제성과 코호트, 채널별 이익 기여, 경쟁 압력, 관행별 수익자 판별, 옵션 매트릭스, 세 변수를 직접 움직여 보는 시뮬레이터까지 도표 12장에 각각 결론이 붙어 있어요. 본문 숫자 44개의 근거 등급과 다음 미팅 확인 항목도 부록에 있습니다. 리포트는 Theo가 낸 그대로예요.
리포트 전문 보기이 판단을 우리 회사 자리에 앉히려면
Theo는 Claude 프로젝트에 파일을 넣으면 그날부터 도는 전략 분석 팀원이에요. 지침에 7단계 전략 절차가, 판단 라이브러리에 실무 판단 18개가 들어 있습니다. 프롬프트는 안 배워도 되고 세팅은 5분이면 끝나요.
